今天给各位分享总进球大格局分析的知识，其中也会对进球率预测法进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
1、自从夺得2008欧锦赛冠军之后，外战外行的西班牙队终于重塑了一流强队的形象！
2、现在的西班牙兵强马壮，虽然老帅阿拉贡内斯功成身退，但是，博斯克的继任几乎让西班牙队没受任何的影响，就顺利度过了磨合期。从技术风格来看，西班牙球员几乎拥有和巴西球员一样细腻的技术，只不过，西班牙更为讲求战术，而没有过分追求个人技术。
3、如果说西班牙还有什么弱点，那就是中前场球员的身高稍矮。虽说他们的技术足够出色，但是，假如面对实力相当的对手，比如技术同样细腻、身体同样灵活的巴西队，比如身体对抗能力出色、速度不落下风的英格兰队，西班牙队的攻坚能力将会受到严峻的考验。
4、最后，还需要注意的是，作为欧锦赛新科冠军，西班牙队将会受到前所未有的重视，这是他们需要面对的新问题。
5、作为世界杯夺冠次数最多的球队，作为公认的“足球王国”，巴西从来都是世界杯夺冠的最大热门。
6、从阵容的完整度来看，巴西队基本没有明显的弱点，场上的11个位置都拥有世界一流好手。和历届世界杯一样，众星云集的巴西队的烦恼，不是阵容存在弱点，而是如何在各个位置上做出最好的取舍，除去个别核心球员外，几乎没有人肯定自己能够在南非世界杯上获得首发位置。和英格兰队相比，巴西的劣势也许仅仅只有主帅邓加而已。虽然邓加执教以后表现出了足够的强硬，这一点和卡佩罗有几分相似，但是和经验丰富的卡佩罗相比，邓加需要学习的显然还有很多。
7、毫无疑问，现在的英格兰队正处于十分美妙的时期。
8、英格兰队现在最大的优势，就是球队气氛良好，卡佩罗对于球队拥有绝对的控制，队员执行卡佩罗的战术也十分坚决！作为最注重战术研究的意大利教练，卡佩罗带给英格兰队的不仅仅是凝聚力，更让英格兰的队员知道了他们在场上真正应该做的事情———那就是个人一定要为球队服务。于是，曾经无法共存的杰拉德、兰帕德，如今成了英格兰中场真正的“双核”。
9、当然，英格兰也不是完美无缺的，最大的问题就是门将的位置稍显薄弱。如今，英格兰队连被罗纳尔迪尼奥羞辱过的希曼那种水平的门将都没了，更别说是当年扑出贝利头球攻门的班克斯了。从目前的情况看，惟一能做的就是希望詹姆斯、福斯特能有超水平发挥。
10、一大批天才球员撑起了阿根廷队的希望。22岁的梅西是世界足坛的佼佼者，他现在只等着在世界杯的舞台上证明自己。
11、由于里克尔梅不入主教练马拉多纳的法眼，34岁的老将贝隆得以重归国家队，并被寄予了厚望；后腰马斯切拉诺虽强悍十足，但缺乏创造力；梅西擅打前锋但全局观欠佳。
12、目前，世界杯流传着欧洲金球奖“魔咒”：谁获得了世界杯前一年的欧洲足球先生，他所代表的国家队就无法在世界杯上夺冠。2009年，梅西众望所归捧起欧洲金球奖，南非世界杯，阿根廷队会被这一魔咒影响，与大力神杯无缘么？
13、巴斯滕走了，范马尔维克来了，荷兰队依然是欧洲区预选赛阶段势头最猛的球队。
14、提起荷兰足球，球迷想起的就是全攻全守的“橙色风暴”，无论教练怎样更替，无论球员怎样新陈代谢，荷兰足球的风格始终不变；当然，不变的还有他们在世界大赛虎头蛇尾的表现。范马尔维克能够让荷兰队在南非脱胎换骨吗？
15、对于荷兰队来说，自从他们扛起“全攻全守”大旗的第一天起，真正的敌人就是自己。现在的荷兰没有“三剑客”那样的人物，有的只是斯内德、亨特拉尔、库伊特这样的实力型干将，而且，荷兰队的问题在于他们不能将状态平稳的保持下去。
16、夺冠赔率排行：6意大队尽管帅哥云集，但他们的踢法永远都那么枯燥，太过于注重防守，让这支球队失去了太多的激情。
17、作为卫冕冠军，现在的意大利队也许很少有人会把他们看作是热门。因为现在的意大利看上去和三年前没有太多的不同。本届世界杯，意大利队以小赛第一出线应该不是问题，1/8决赛将会遭遇E组第二名，很有可能是北欧劲旅丹麦或非洲雄狮喀麦隆，凭借老到的经验，意大利队闯过此关的问题不大。然而接下来的1/4决赛，他们极有可能迎来葡萄牙或者西班牙，究竟谁能笑到最后尚是未知数。而随着比赛的深入，老将的体能也将成为一个不可忽视的问题。
18、德国队实力今不如昔，是整个国际足坛不争的事实。一向不被人看好但总能取得不错战绩的日耳曼战车，能否在南非赛场上有所斩获呢？
19、作为种子队，德国队的实力当属本组最为强劲的。先不提德国队手中握有的三座冠军奖杯，单单是最近两届杯赛，他们都打入了前三名。若再算上2008年欧锦赛亚军，德国队恐怕是近三次大赛中平均成绩最好的队伍了。
20、在本届世界杯上，德国队和澳大利亚、加纳以及塞尔维亚分在了一组，只要正常发挥，出线顺理成章。如果能够以小组第一出线，德国队将在6月27日迎来C组第二，很有可能是美国队，获胜应该不成问题。此后在1/4决赛中，德国队恐与阿根廷碰面，胜负恐怕就要听天命了。
21、谁也没想到，世纪之交那只所向披靡的高卢雄鸡，会在短短几年后沦落到如此田地：世预赛跌跌撞撞，最后还是靠着附加赛亨利的“手球门”淘汰爱尔兰队。
22、法国队人才济济。中场左边里贝里，右边纳斯里，前腰古尔库夫，后腰迪亚拉，加上前锋亨利以及曾获得英超金靴的阿内尔卡，法国队的进攻能力当世一流,绝对和任何队都有一打。而且，他们的后防非常稳固，左边有巴萨的阿比达尔，中卫有加拉，右路有萨尼亚，都是豪门的主力。
23、小组赛对法国队来说是一大考验，三个对手中，乌拉圭和墨西哥都不容易对付，略弱的南非还拥有东道主优势。从比赛进程上分析，法国队极有可能在小组赛最后一场与南非队争夺小组出线资格。
24、客观来说，这支法国队与西班牙、巴西相比，很多位置上依然有差距，法国足协也调低了世界杯的目标：八强。
1、前提：争冠方面恒大领先2分且对上港有胜负关系优势。亚冠方面鲁能对国安有胜负关系优势。保级队伍中，有降级危险的只有杭州绿城、天津泰达、贵州人和。辽宁和富力已经保级成功，杭州对贵州、天津有胜负关系优势，贵州对天津有胜负关系优势。所有三队以上（包括辽宁和富力）同分均为贵州胜负关系最差。
2、北京国安（56）vs广州恒大（64）
3、国安本轮“蹊跷”的惨败以及鲁能的越位嫌疑绝杀追平让国安处于竞争亚冠的不利局面。所以为了不至于四大皆空，国安下轮势必死拼恒大，而且必须争取胜利。而恒大至少需要一场平局来锁定冠军。历来工体客场就不好踢，因此这场比赛就变得尤为重要，关乎到冠军归属和亚冠名额。
4、上海上港（62）vs辽宁宏运（31）
5、鲁能的顽强给了上港最后一轮争冠的希望，一旦国安拿下恒大而自己取胜辽宁，上港将粉碎恒大五连冠的梦想。辽宁本轮已经保级成功，但是他的比赛还关乎到另外一名保级兄弟天津队的命运，一旦辽宁输球（积分31），那么天津只需要一场平局（31分）就能保级成功。辽宁无欲无求，且输球又能降低兄弟球队天津泰达的保级难度，那么有尊严的客场输掉比赛何乐而不为呢？
6、重庆力帆（34）vs天津泰达（30）
7、12年前重庆惨遭天津的狙击被送入中甲，如今有亲手复仇的机会。只要战胜天津队，且贵州队主场赢下无欲无求的长春亚泰（34），那么就将从当年的仇人天津泰达降级。
8、贵州人和（28）vs长春亚泰（34）
9、贵州不胜就降级，这个毫无疑问，若获胜但是杭州绿城（30）不败或者天津泰达获胜也将降级，虽然他们拥有对天津胜负关系，但是那仅限于2队并列时的比拼。鉴于辽宁宏运（31）下一轮对上海上港拿分的可能性很低，若天津泰达（30分）能客场战平重庆力帆，那么同积31分的贵州，天津和辽宁三队就将形成并列，贵州小循环战绩最差，依然难逃降级命运。所以比较现实的就是贵州全力拿下亚泰，然后祈祷杭州和天津其中一支球队输球吧。
10、ps：贵州小循环战绩：对杭州0胜2负，对天津1胜1负（预备队成绩领先），对辽宁2负，对富力1平1负
11、任何三队四队五队的循环都是贵州垫底，所以积分为31分的广州富力和同为31分的辽宁宏运已经保级。
12、杭州绿城（30）vs上海申鑫（17）
13、申鑫已经降级，而杭州离保级只差1分。杭州不擅长打申鑫或许这是唯一的变数吧。杭州本赛季双杀贵州让他们保级形势一直都很好，但是直到最后一轮都还没确定保级也是本赛季极度贫攻所累吧，想进球却很难进球，只好扎紧篱笆，做好防守。
14、山东鲁能（56）vs石家庄永昌（39）
15、鲁能顽强逼平恒大后又掌握了亚冠主动权，所以鲁能会全力争胜。永昌的表现则好坏不一。上上轮阻击上港，而上轮放走贵州，这最后一轮也没有死拼的必要...但是石家庄最后几轮表现也表明了这是个不讲面子和人情的球队，任何事情都有可能发生。
16、河南建业（43）vs广州富力（31）
17、这场比赛两队都是无欲无求，广州富力提前保级，若输球还能帮助天津泰达间接降低保级难度。
18、上海申花（39）vs江苏舜天（35）
19、完全没影响的一场比赛，权当是足协杯的预演和练兵。
20、降级分析：1:贵州输球或者战平。无论其他队是如何战绩均为贵州人和降级。
21、2：贵州获胜，杭州绿城和天津泰达都获胜，贵州人和降级。
22、3：贵州获胜，杭州绿城输球，天津泰达获胜或者战平。杭州绿城降级。
23、4：贵州获胜，天津泰达输球。则天津泰达降级。
24、5：贵州获胜，杭州绿城获胜，天津泰达战平，辽宁宏运和广州富力都能战平或战胜各自对手，贵州凭借预备队优势力压天津保级，天津泰达降级。
25、6：贵州获胜，天津泰达战平，以下三个条件发生其中之一即可：1杭州绿城战平，2辽宁宏运输球，3广州富力输球。从而造成3队或者3队以上大循环，贵州人和降级。
风险可以分为三类，即可预防风险(内部风险)、策略风险和外部风险。为追求盈利而自愿接受的策略风险和外部风险是无法通过制定规则来规避的，但规则却可以协调员工的价值观和行为方式，有效地改变或避免内部风险。内部风险，大多与企业内部的舞弊和疏忽有关，建立并执行严格的内部控制系统是降低此类风险的主要手段。
企业应当如何制定规则来控制内部风险？中欧国际工商学院会计学教授、EMBA学术副主任、首席财务官课程(CFO)学术主任苏锡嘉在中欧管理论坛上，就“危机中的企业和企业中的危机”的主题，深入讲解企业领导者如何在日益复杂的外部环境中加强企业内部控制，有效管理风险，提升经营业绩等问题。
COSO是在美国做舞弊调查的机构，延伸到了内部控制，提出内部控制的框架。COSO最基本的内部控制框架，(是)所谓的“三目标、五要素”。三目标，一是有效率且有效果的使用公司资源，后面两个目标是COSO加上去的——财务报表和合规。在三个目标中形成了从下到上、从基本到高端的五个要素。
一、控制环境。控制环境就是要建立企业的文化，让正直的人能得到重用。企业文化看不见、摸不着，但带来的影响是非常大的。做管理就是要形成企业里面的小环境，这个小环境让每个人都有意愿把自己身上光明、阳光的一面展现出来，把自己身上负面、不体面的东西想办法压下去。前两年美国有个团队做了一个研究，对美国财富500强的大公司说请给我一张名单，去年你们公司管理团队流失的人有多少个？列出来后告诉我有哪几个人，公司如果有可能的话是一定想办法留住他们的。他找这些人一个一个地去问，很多人给的理由居然是什么？我看到办公室里很多同事上班用公司的电话讲私人的事情，或者用公司的信封寄私人的信件，我不愿意和这些人成为同事。这告诉大家一个道理，公司文化最重要的作用就是把具有相同价值观的人聚集在一起，把不认同这个价值观的人驱离公司，久而久之，所有留在公司的人都是具有同样价值观的人。
公司是由人组成的，所以一个好的公司文化必须要从建立、从招到最合适的人开始。招聘员工其实风险非常大。因为环境诚信有问题，怎样保证这些人正直、可靠，这是非常关键的。运作到后面，要建立各种各样的机制、机构，董事会、审计委员会，并形成一定的经营风格、管理风格；很多时候，一把手决定了这个企业做事情是什么风格，而且很多风格一旦形成就很难改变。在一个没有宗教信仰的环境中，防范风险的难度比其他环境大一些。
二、风险评估。风险是将来要发生的可能，在它没发生之前就找出来，难度很大。风险有各种各样的分类，一是内部风险，自己做事情能解决掉的风险；二是外部风险，市场环境突变、自然灾害等等；还有固有风险、剩余风险。
风险识别的关键是看到每个风险发生的几率有多大？产生的损失有多大？如果发生的损失可能非常大而且发生的概率非常大，最好的办法是咱们不干这个事情。我造成的风险可能非常大，但发生概率并不是太高，什么办法？转移，一个办法是买保险，(把)部分(风险)转移给别人；还有找人合资，找人分享。如果发生概率挺大(但)损失不会太大，最典型的是产品出质量问题，对策是加强质量控制措施，减少不良频率的发生。如果我采取措施防范，可能成本抵不上得来的好处。
你真正树立(风险)观念以后，你的行动变得完全不一样。有两家公司在日本福岛地震(中)的表现，告诉你(要)有风险意识。今天晚上谁都不要回家，立刻查出来世界上有什么东西只在日本福岛地区生产的，不管跟我们公司有没有关系，全世界去找，不管价钱统统买下来，一个晚上整个公司扑在这个(事情)上面。第二天全部做完以后，现在回去睡觉，大家等着数钱吧！说起来道德上有点恶劣，但从商业敏感度来讲绝对厉害。第二个例子是上海汽车在福岛地震的第二天早上9点钟紧急召开集团办公会议，董事长只提一个问题，福岛地区生产如果不恢复，上海汽车生产可以维持多少时间？因为汽车很多配件都是日本生产的。全公司立刻报上来，6个月。第二个问题，继续查零配件世界上有没有可代用的东西？一项一项落实，报告上来每一样东西世界上都有替代品。又问，能不能用？不能。因为所有汽车零部件用上去必须要有一个认证过程，认证过程多长？最短9个月。董事长说从今天开始全公司全力以赴解决认证问题，一定要在6个月之内解决认证。公司对于风险防范的事情，一有点事情立刻想到(会)受什么影响，一天都不能耽搁。
风险还有一些思考，第一是应不应该回避风险？你要想清楚一点，做企业本质上讲就是冒险，成功的企业家都是愿意冒险的，不愿意冒险的人不可能会成功。但我们永远想清楚，企业需要冒险，但必须是只冒可以承受的风险，绝对不冒不能承受的风险。比如，我说我掏1块硬币拿出来跟你玩，翻到正面你给我5块钱，翻到反面你给我5块钱，挺好玩的，玩一下。我再说，翻到正面你给我5个亿，翻到反面我给你5个亿？玩不玩？你这时候不会想万一我今天赚了5个亿晚上怎么花这个钱呢？你首先想到(的是)万一我输了，我到哪里拿5个亿还给这家伙？我能不能承担起这个风险？我才做。如果成功了会有多大的好处？
企业冒险，影响生死存亡的风险是决定。中国人经常说用人不疑、疑人不用，这是非常虚伪的，因为在现代的商业社会里，疑不疑人是对他负不负责，最好的(是)我不给你任何犯错误的机会。所以我到每一家公司做独董，给做风险控制、内部管理的人只给你八个字，相对独立、合理欢迎。
我们鼓励创新，创新是不是等同于冒险？是不是一旦创新、风险控制一定会差？越是具有创新能力的公司更多使用控制。创新和控制其实是不矛盾的，真正要创新有效，不是像无头苍蝇一样到处乱投钱，这不是创新。
如果你面临如下选择，一种是牺牲核心员工以消除重大风险，二是保护核心员工但可能留下重大风险，你选择哪一个？保护核心员工和消除重大风险，哪一个更重要？消除重大风险。首先把风险堵上再说，牵涉到不管什么人以后再说，再冤枉这一刀必须斩下去。从道理上讲，风险防范为上，保护核心员工为次；但真正叫你动手，那个人看上去那么的无辜，你现在为了一点风险要把他先宰下来，你下得了手吗？如果下不了手，临阵畏缩，你觉得这个人有没有罪？应不应该受到处罚？这些都是在实际风险控制中非常实际的问题。碰到这些让你困惑的(问题的)时候，很多人往往觉得下不了手，但下不了手，真的导致风险爆发的话很可能整只船就沉下去。我让大家想一想，被误伤的这个人心里会怎么样？会不会怨恨？电影里面的“007”真是高尚，回到警察总部来毫无怨言，而且要继续拼杀，实际工作中没人做得到。没人做得到会怎么样？带来下面一个问题，这些人如果证明真的是冤枉的，应不应该、能不能够让他回来官复原职？基本规律是打死也不能让他回来。
为什么？告诉你一个简单的例子。雷诺汽车前几年发生一件事情，一个副总举报、揭发另一个副总把公司机密的商业资料透露给竞争对手，拿出证据来，公司董事会震怒之下把那个副总和手下一帮人全部开除了。一年之后，事实证明举报是阴谋报复，诬告的副总再开除，(被冤枉的)那个副总要求回公司，雷诺(说)要多少钱可以商量，回来一点商量(余地)都没有。为什么？不仅是心态变了，你要想清楚，当时公司上下经过一场非常剧烈的政治变动，把那条线的人调出去了，现在如果让它回来，公司不得安宁，他要回来(整)原来整过他的人，每个人重新站队，这个公司折腾不起，(所以)不能回来。你要想清楚，个人对于公司来讲永远是次要的。
三、控制活动。控制活动有很多措施。有一家公司，所有的存货采购，任何东西采购进来，如果十天之内没一个人领用的话，总经理的电脑上会有一个红灯亮起来，(他)立刻查当初是谁提出请购的？请购理由是什么？批准理由是什么？为什么买进来以后十天没用？资金成本由谁承担？这个(制度)建立起来以后，类似错误不会犯第二次。公司不怕犯错误，最怕犯重复性的低级错误，这是公司不能忍受的。
建立控制制度，有些事情非常重要：
一是区分不相容职务，就是奉行一个基本原则——两个人干一件事情总比一个人自己干要安全，因为两个人有一个监督和约束。有些工作天生不能由一个人干，比如会计和出纳不能由一个人干。我举一个例子，这是企业担保的职能，把担保这个环节中牵涉到几个管理环节，我1、2、3、4、5、6、7列出来，至少有7个职能，哪几个必须由不同的人做。现在，不相容职务如果划分出来，做出来以后仍然出问题，这种风险在哪里？什么情况下不相容职务分离开来最后还是出事了？串通。所有的控制措施最怕的一件事情就是串通。怎样解决串通的可能？这是每个公司都绞尽脑汁的事情。有的比较小的企业、有些老板会有一些私人的独门秘诀。有些老板说，我的独门秘诀就是今天出纳不在、会计在的时候说，你小子注意，出纳反映好几次了，你经常上班的时候遛出去，会计听到(之后)对出纳恨得都牙痒痒的；(但)等到他们两个人哪一天说穿了、说透了，(老板)就惨了，所以这不是控制，这是权谋。也有一些人说，我的基本原则是这两个人绝对不能一男一女，特别不能年龄相近，一定不能是同乡，不能(是)一个学校毕业的等等，让你两个人共同语言越少越好。怎么解决串通问题始终是一个困惑。关键岗位必须强制连续休假10天以上，休假期间一定有人顶岗。比如新加坡把英国银行搞垮的这些人都有一个共同的特点，工作特别辛苦，好几年都没有休假了。他怎么可以休假？他一休假全部都要露馅的。
二是明确岗位责任，我一再强调必须要有书面的岗位责任承诺书，每年要签一次，(这)带来两大好处。第一个好处是每年对每个岗位重新做一个复核，对他承担的责任做一个提醒，尽管是例行公事但至少是一个提醒。第二个，一旦有什么事情上法庭，有法律作用的文件，也就是说你承诺过必须尽到这个责任，如果你没有做到，(在)法律上必须负责任。岗位责任承诺书，现在基本上大的公司一定要你签，但岗位责任承诺书本身公司要有认证和复核，最怕你没有准确描述。
三是作业流程图，把每一个步骤落实到纸面上，你先走什么、后走什么。比如供应商评选，这件事情在每个公司中都是一个非常非常烦人的事情，为什么？因为很多作业流程都是非正式的，一旦非正式的东西放在纸面上来会发现无穷无尽的争吵。碰到类似的问题，四个部门的负责人放在一起，这个事情做下去了，一旦划到流程图不行了，必须先到他这里，我用流程做下去，四个人全部跳起来说，这怎么行呢？现在的话如果我同意了，你们3个人分分钟可以否决我，我说什么意思啊？现在他们3个人不同意的东西，我连看到的机会都没有了？一旦划到流程谁有权做什么，因为牵涉到不同部门的利益、牵涉到责任再划分，这是一个非常大的麻烦。
四、信息与沟通。现在是信息时代，让信息在企业中间起到一个良好的作用，这是极其关键的。对于信息控制，关键的一点就是在合适的时间让人得到合适的信息。这句话说起来容易，做到太难了。现在每个企业多多少少都有自己的信息系统，但天量的信息每天在产生，究竟起什么作用？企业里几乎没有人说得清楚。企业接触信息的授权在绝大部分企业里都是不精细的，信息系统由于很多看不见的东西，只要有人在里面有机会打一个补丁，带来的后果不堪设想。有的补丁损失还有一些，有的补丁带来很大的(损失)。
上海有一家法资超市，欧尚超市，里面有个小伙子管计算机系统，每天营业结束关门以后，他把营业数据汇总统计送到法国总部，这注定了他每天下班都在其他人之后。有时候他肚子饿，他有一天晚上肚子饿就走到超市拿面包，我在上班工作，拿一个面包吃，数量万一和计算机的数字不对，要负责任的。(于是)他就吃一个面包，打一个补丁，弄完以后发现这一招很简单，肚子饿就到前面拿面包吃。千不该、万不该，一天有个装卸工是他朋友，肚子饿不饿，要不要吃面包？你随便拿。你怎么有这个本事？我保证你没有问题。到底怎么弄的？我老实告诉你们，我在计算机打一个补丁，谁也看不出来。那个人比他多一个心眼，面包可以拿，那钱也可以拿啊！他说不对，钱我拿不到，钱都在收银那里。他说你别管了，收银员我搞定，计算机你搞定，这个人就买通收银员。他招募了20多名收银员，计算机上做一个补丁。(后来)法国总部发现这家分店每天营业额不如以前，好几个人查也查不出来。后来有一次法国来的人，非常偶然，捡起小票一看就知道，打出去有一个抵扣项，几个月的时间(他们)拿了200多万。超市是利很薄的行业，一个店拿掉200多万是非常大的数字。
计算机系统如果被人做手脚是非常危险的，但计算机系统用得好，有时候可以帮助你控制，毕竟计算机是毫不留情的。我有一个学生经营星巴克咖啡，他说有一家店老是怀疑有问题，因为这家店的营业收入和消耗怎么都对不起来，总觉得有问题。后来仔细分析发现，两家店串通，我们账上只进3杯，我给你还是给5杯，最大的可能就是每次收银机(打开)出来的时候，如果要做手脚停留的时间一定比平时长。他就测算这家店每次超过多少秒的收银行为出现的概率和其他分店是不是不一样？一分析，明显多，就知道这家公司肯定有问题，计算机告诉你的不可能有假，专门在收银机上偷偷装了摄像头，一查就查出来了，所以电脑可以帮助你把握风险，这是信息的质量问题。
五、监控。监控是到了最后一关了，就像足球场上的守门员绕过你进球了，所以所有公司领导一定想办法让你知道，你承担的是最后的责任。很多人没意识到我这个责任有多大。企业领导最后做监控通常用什么手段来做？签名。但太多人签名签得太随意。
我曾经在一家大型企业做独董，我就看不下去了，我说签名签得太随意，我开董事会的时候要求董事会给我一个授权，我这个要求太冠冕堂皇了，没人有理由否定，董事会一致同意给我这个授权。我拿着授权把风险控制的人召集起来，我说现在(我)得到董事会正式授权，允许我对监控做一次检查，现在你们只听我的，不听任何其他人的，做什么？替我把公司上上下下，从董事长、总经理开始所有人去年的签名随机抽查100个，列成表，要做的事情就是找到这个人说，你去年几月几日在什么东西上签名，现在请你告诉我当时签名掌握了什么证据？有什么理由相信你这个签名是负责任的？十有八九被问的人一头雾水。我把所有调查下来的结果列成一张表摊到董事会桌面上，我说这就是我们公司的签名。我这样做会对很多人以后签名起到非常大的提醒作用。
我同时(还)要做一件事，减少公司签名的数量，特别是要杜绝几个人共同签名。几个人共同签名说起来是集体负责，其实是没有人负责的。一方面减少签名，另一方面做到每一个签名的人必须让他明白你承担什么责任。
签名意味着三件事情。第一件事情是你掌握了签名所需要的所有证据；第二，你明白签名以后可能产生的后果；第三，你愿意承担签名带来的所有责任。所以一个公司要建立文化，让签名的人知道签名意味着三件事情，如果没有想清楚这三件事情你千万不要签，在这个立场上监控所起的作用。
企业现在大量工作实际上用中介在做，怎样善于利用中介的力量帮助你？比如审计师，审计师承担法定的发表独立审计意见的责任，但(这)并不妨碍你请他们帮你一个忙。我到很多公司都会对审计师说，我知道你法律上没有这个责任，但就算你帮我一个忙。什么忙？第一，你到下面去看，会看到很多不一样的地方，请你帮我注意观察一下我下面的人在干什么？哪怕他们在聊八卦的事情请你帮我听一听下面的人关心什么？有没有问题？第二，请你告诉我，我下面的人称不称职？你们的工作做得好不好，这样一来好处是什么？好处是审计费用一分钱也不增加，但额外得到了一些你想要的信息。企业所有的中介服务，你应该想方设法想一想，能不能让他多提供一点有价值的服务？
内部控制最怕的是什么？最怕的是制度形成、装订成册，锁进抽屉，从此无人问津，这是最可怕的。所以每个企业要保证制度做下去有后续的行为，这时很多公司想有一套措施，保证制度的缺陷能够得到及时的报告。所谓缺陷，一种是设计缺陷，一种是执行缺陷。有一家大型的集团公司采用的办法是每一家分公司自己报，你今年内部控制有几个设计缺陷，然后叫总集团审计部去查，两个数字分别报到董事长这里。这是一个非常大的羞辱，每一个分公司几年以后要报内部控制结果的时候都战战兢兢的。你必须要有一个办法让下面的人不敢掉以轻心。
网上调查很多企业内部控制执行最难的是什么？绝对占第一位是一把手舞弊。这是中国特殊的问题。中航油在新加坡出事以后，当初我们想要一点面子，是不是让中国证监会调查？新加坡交易所断然拒绝，说让我们调查，不能让中国调查，他调查以后形成一个200多页的调查报告，调查出来的第一个结论让所有人都大吃一惊。第一个结论是中航油的内部控制制度是世界一流的，他专门花了几百万的钱请安永会计师事务所设计了一套完整的内部控制(制度)，而且他知道中国人比较讲情面、讲关系，两个关键岗位，一个是风险控制官，一个是操盘手，(这)两个岗位专门找了老外来做，两个澳大利亚老外，这样不讲情面。但是这么好的一套制度居然会出这么大的一个漏洞，接下来的结论非常简单，这套制度管住了所有人，除了陈久霖。换句话说，再好的制度只要有一个人可以置身制度之外，这个制度就是废纸。好的制度涵盖了所有人、所有的经营环节，这是一个非常明显的事实。销售付款，销售、采购这两个在所有制造性企业里都是最大的风险。销售和采购正好是两个阶段，做采购的人在公司是孙子，在别人那里是大爷；做销售在公司里是大爷，到别人那里是孙子。潜在利益非常多，销售的人说我稍微晚一点付款行不行？最怕(的情况是)你给他的工资明显低，而那个人还是每天阳光灿烂上班，十有八九这里面肯定有补偿机制在里面。
内部控制，如果你的大老板不是非常积极的想做这件事，我劝你千万别去干，因为这件事情没有真正高层的决心和热情，你一定做不下去。因为这件事情牵涉到两件事情对他影响最大。第一件事，利益格局；第二件事，成本。所谓利益格局是企业中间任何现行制度的改变，通常都会动到某些人的奶酪，你都不知道奶酪在哪里，你无形之中会伤害一些人的利益。比如采购制度的改变、供应商的选择，特别是一些公司推集中采购的时候，集团采购经常会碰到莫名其妙的障碍，这个障碍就是你动了某些人的奶酪。
公司做内部控制最经常出现的现象(是)，公司老板推一套新的控制制度，部门经理就会说，老总啊，我同意，我们公司真需要一套新的控制制度，这套控制制度我从心底里赞成，但恐怕今年业绩完不成了，我个人觉得业绩完不成没关系，新的制度应该推。老板一听就急了，董事会承诺过。老总你不讲理啊，你又要推制度，又要达到业绩，这实在太难了，要么这样好不好？我知道业绩承诺过、公告过，今年全力以赴先把业绩做好，这个制度明年大家来推。这个话说完老板会说什么？老板说看来也只有这样了。明年还会不会推？十有八九提都不会有人提了。一个新制度推下去，如果你对阻力预先没有足够的估计，十有八九后果一定惨重。
二是收益与成本。你能够防范的风险仅仅是一种可能，但你花下去的成本是一个实实在在的数字，很多人讲我花钱有没有必要？因为你说的风险怎么从来没有发生过？如果你没有思想准备就做不下去。
三是控制和效果。控制程序越多就越不爽、越不方便，节奏越慢。如果你要高效率的，能不能做到？这个东西有时候就是非常微妙的，有时候一个离奇古怪的念头很可能证明是正确的念头。恒大许家印当时投票(买足球队)，结果只要一票就够了，许家印不管董事会其他人，做得风生水起。如果按照正常风险控制的程序，许家印这个足球(对)是无论如何不能买的，现在买下来对公司是正面还是负面的？看起来很可能是正面的。换句话说，风险控制如果严格按照程序未必让你做出最有利的决策，(它的)作用主要是避免危险决策，但不能帮你形成最高效的决策。企业从根本而言是靠出好产品、好服务来挣钱的，不是靠好的风险控制挣钱的。所有企业的一切行为必须为企业创造价值。风险控制如果不能带来经营改善，不能带来价值增加，所有控制(行为)都不应该存在。所以必须要有经营观念在风险控制里面。
做风险控制本质上讲，是一个非常让人难受的工作。为什么？风险控制(从)根本上来讲，是一个成本中心。成本中心是什么呢？花的钱看得到，但真正产生的价值未必能看到。所以做这个行业的人非常苦恼的是风险控制要做到极致的是公司里大大小小的事情，一点事情都不出，但如果公司一点事情都不出，公司就会问要这些人干什么？
我举一个例子。现在外面有H7N9，禽流感得了这个病一定会死人，你相信我，花500元买这颗药，你吃下去，一年真的没有得这个病，我现在问你一句话，你会不会感激我？100％不会。因为你一年之后看，张三、李四、王五都没有得病。这里最大的问题是我们永远没办法证明本来就不会得病还是吃了我这个药不得病。如果企业没有足够的雅量，很多时候，在成本压力大的时候，这方面会舍不得投入；(但)等到你真正看出拿掉(风险控制)的作用，通常就太迟了。
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